Was heißt das genau?

RC: Unser Ziel war es, die M&A-Aktivitäten zu intensi­vieren und zu beschleunigen, also alle notwendigen Schritte vom Marktscreening über die Kontakt­aufnahme, die Due Diligence, die Verhandlungen und den Vertragsabschluss. Dazu haben wir viele Arbeitsschritte und Kommunikationsschnittstellen zwischen den Teams standardisiert. Die genau defi­nierten Abläufe bis hin zur präzisen Dokumentation der Ergebnisse sind sehr wichtige Elemente in diesem Prozess – und wenn dieses Framework stabil ist, kann man agil daran entlang arbeiten. Diese Strukturen sind nun aufgebaut und funktionieren. Im letzten Jahr haben wir auf dieser Basis sechs internationale Transaktionen erfolgreich abgeschlossen. Insgesamt arbeiten bis zu 15 Kolleginnen und Kollegen in verschiedenen Teams an unseren Transaktionen. So haben wir während eines Projekts immer kurze Wege, um offene Punkte direkt zu klären.

EW: Dank Roland Claussens Team hat sich das Vorgehen bei der Identifizierung von Akquise-Chancen enorm professionalisiert. Auch die Qualität der Analysen ist noch mal gestiegen. Während der Verhandlungen mit einem potenziellen Neuzugang dienen diese als wertvolle Entscheidungsgrundlage für alle Beteiligten. Auch in meinem Team haben wir uns Anfang 2021 neu aufgestellt und Expertise hinzugewonnen. Gemeinsam mit den involvierten Fachbereichen wurden die Prozessschritte einer Integration standardisiert und in einem Playbook dokumentiert. Auf diese Weise können wir nun schneller mehrere Integrationsprojekte parallel durchführen.

Welche Unternehmen hat Aareon mit Ihrem neuen Team 2021 an Bord geholt?

RC: In Deutschland haben wir mit der GAP-Group ein etabliertes ERP-Produkt und einen langjährigen Markt­begleiter zugekauft. Deren Kunden – überwiegend Genossenschaften und kommunale Unternehmen – können in Zukunft weiterhin ihre bewährten Anwen­dungen nutzen sowie von dem zusätzlichen Angebot der Aareon Smart World profitieren. Wir haben damit ein bestehendes Kundensegment gestärkt und darüber hinaus Cross-Selling-Potenziale erschlossen. Ein weiteres Beispiel sind die wohnungshelden: das Start-up aus München bietet seinen Kunden die Möglichkeit, den Vermietungsprozess umfassend und komfortabel zu steuern. Auch damit haben wir unser bestehendes Angebot weiter verbessert und erschließen neue Kundengruppen. In Sachen neue Märkte haben wir das Wachstumssegment der kleinen und mittleren Immobilienverwalter in Großbritannien neu erschlossen. Dieser Logik folgen die Zukäufe von Arthur Online, Tilt und Fixflo. Das war für uns ein Paukenschlag. So haben wir für diese Zielgruppe jetzt nicht nur ein CRM- und ERP-System, sondern auch ein Handwerkerportal wie Fixflo im Angebot. In den Niederlanden bereichert uns Twinq, ein Anbieter für das Management von Eigentümer­gemeinschaften, die im dortigen Markt häufig vorkommen. Somit konnten wir auch hier unsere Marktpräsenz durch die Ergänzung unseres Produktangebots erweitern.

Unter den Neuzugängen sind Start-ups und Firmen aus drei Ländern. Wie bindet man die unterschiedlichen Unternehmens­kulturen ein?

EW: Gruppenweit gesehen wollen wir keine starre, einheitliche Unternehmenskultur. Sie soll durchaus vielfältig sein und verschiedene Teams sollen für etwas Disruption sorgen. Wir in der PMI sind unter anderem dazu da, nichts Unnötiges überzustülpen. Natürlich haben wir verbindliche Anforderungen wie eine strenge Datensicherheit und Compliance-Standards, aber die Arbeitsweisen der neuen Kolleginnen und Kollegen sollen für das jeweilige Land passend bleiben.

Ich erlebe die Kolleginnen und Kollegen aus Großbritannien als sehr offen für Best Practice – kommunikativ, sehr interessiert an einer engen Zusammenarbeit und Transparenz. Die Niederländer arbeiten gerne im Team und sind sehr eigenständig – sie sind pragmatisch. Bevor sie sich lange mit Problemen aufhalten, suchen und finden sie lieber Lösungen. Diese Diversität bereichert letztlich die gesamte Aareon Gruppe.

RC: Das stimmt. Je genauer und vielseitiger man in der Prüfungsphase hinschaut, desto besser funktioniert die spätere Integration. M&A wirkt von außen betrachtet oft technokratisch – in gewisser Weise ist es das als kaufmännischer Prozess natürlich auch.

Aber noch wichtiger ist es, so früh wie möglich gegen­seitiges Vertrauen zwischen Verkäufern und Käufern aufzubauen, um ein gemeinsames Verständnis und gemeinsame Ziele zu entwickeln, um die Verkäufer vom Potenzial einer Übernahme zu überzeugen. Dabei ist abseits der Kennzahlen und Analysen das Zwischen­menschliche enorm wichtig – denn schließlich spricht man hier oft mit Eigentümern und Gründern, die auch eine emotionale Beziehung zu ihrem Unternehmen, ihren Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern haben und bei ihren Kunden persönlich im Wort stehen.